林雪萍 | 中國(guó)質(zhì)量十問

加入WTO二十年，中國(guó)制造融入了浩浩蕩蕩的全球化洪流，積累了豐碩的成果。而現(xiàn)在，也能看到諸多不利的“國(guó)際化逆流”因素?！叭蚧笔且惑w化無縫使用全球資源，而“國(guó)際化”則是在國(guó)家邊界下進(jìn)行并列的交換。脫鉤這個(gè)概念，就是國(guó)際化逆流的一種表現(xiàn)。而全球供應(yīng)鏈，也在對(duì)抗經(jīng)濟(jì)性原理，形成站隊(duì)選邊的苗頭，這給中國(guó)制造意欲再攀新峰帶來了全新挑戰(zhàn)。

質(zhì)量是制造永恒的旋律。中國(guó)制造，在這樣一個(gè)當(dāng)口，需要重新審視質(zhì)量思維，才能走過這道坎。然而，對(duì)于企業(yè)家而言，質(zhì)量的話題實(shí)在過于落伍，似乎已經(jīng)成為中層干部甚至是現(xiàn)場(chǎng)工人的事情。

事實(shí)恰好相反，中國(guó)質(zhì)量一直就是一鍋夾生飯。中國(guó)質(zhì)量體系，一直就未能正源清本，正面建立根據(jù)地。中國(guó)工業(yè)體系始建于前蘇聯(lián)的156個(gè)援助項(xiàng)目，這些分布在各地的項(xiàng)目，就像梅花樁落地一樣，確立中國(guó)工業(yè)的結(jié)構(gòu)體系。在昔日計(jì)劃體制下的“質(zhì)量”語(yǔ)境，對(duì)于用戶的認(rèn)識(shí)，幾乎是零。至于設(shè)計(jì)與質(zhì)量的關(guān)系，則很少被提及。這期間，質(zhì)量經(jīng)常被看成是一種時(shí)髦或者上進(jìn)的榜樣。

中國(guó)質(zhì)量體系建設(shè)，跟國(guó)際的接軌，始于1987年開始跟隨ISO國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，之后1994年有了ISO9000正式版。在1996年機(jī)械部發(fā)起的機(jī)械工業(yè)三大戰(zhàn)役的時(shí)候，“產(chǎn)品質(zhì)量翻身”名列首位。然而機(jī)械部在1998年被解散。質(zhì)量體系，就像是一盆被倉(cāng)促震翻的火炭爐，火星四下而去，體系再難說完整。這是一個(gè)大干快上的掙快錢的潮流，那是中國(guó)制造業(yè)的加速度時(shí)代，只要有設(shè)備，搞制造的幾乎沒有不賺錢的。ISO標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)基本淪為一張鄭重而空洞的道具，一如每年新年家門口要貼的千篇一律的對(duì)聯(lián)。

而在2001年之后，中國(guó)質(zhì)量就是跟著全球化的大船，順風(fēng)而行，見山開山，見水搭橋，都是應(yīng)景之作。太多的企業(yè)，需要ISO這張證書，來證明質(zhì)量流程已經(jīng)符合規(guī)范。但實(shí)際上，在很多企業(yè)，這不過是一種應(yīng)景性的背板。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證組的人一離開，它們的命運(yùn)就像高峰會(huì)的背板一樣，會(huì)議之后立刻被撤走。無論如何光彩，生命只有三兩天。

這期間涌現(xiàn)了一些優(yōu)秀的制造商，包括華為、富士康、海爾、格力等，都在質(zhì)量方面建樹頗豐。然而這只代表了個(gè)體的崛起，一個(gè)群體的質(zhì)量思維，還沒有形成。質(zhì)量體系，不是簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)量、認(rèn)證這些質(zhì)量基礎(chǔ)設(shè)施的硬件疊加，而是由工業(yè)思維、質(zhì)量意識(shí)、品質(zhì)榮尊感等工業(yè)文化的軟實(shí)力之和。

而在工廠，質(zhì)量體系的范疇，則更值得思考。形式上的物化，并不是質(zhì)量思維的等價(jià)物。日本精益生產(chǎn)中的看板，看上去不過是上下工序的物料銜接。站在機(jī)器旁邊來看，上道工序給下道工序發(fā)了一個(gè)神奇的筐，正好裝滿了后者所需要的全部零件。這些表象，根本不是質(zhì)量體系的要義。看板真正的意義，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)的貢獻(xiàn)。后道工序是前道工序的“用戶”，為前道工序提供了現(xiàn)金。次品交接，就是斷后者財(cái)路。只有將現(xiàn)金流的意識(shí)（這是企業(yè)的生存之本），灌輸?shù)疆a(chǎn)線的每一個(gè)崗位，這樣的質(zhì)量體系才是真實(shí)有效的。

美國(guó)質(zhì)量大師戴明在日本最大的功績(jī)，就是一套系統(tǒng)原理得到了廣泛的接受。他1950年在日本提出“使生產(chǎn)成為系統(tǒng)”的看法，切中了日本早期幼稚制造的要害。只有生產(chǎn)系統(tǒng)是穩(wěn)定的，才可以談得上后來的精益系統(tǒng)或者豐田生產(chǎn)方式。日本管理者和工程師，在制造之外，構(gòu)建了一套質(zhì)量系統(tǒng)，然后三十年如一日，一板一眼地實(shí)行。這才是日本制造真正勝出的原因。

而當(dāng)下，國(guó)際化逆流涌動(dòng)之地，中國(guó)制造需要一種群體質(zhì)量的提升?！靶沦|(zhì)量思維”呼之欲出，既有新的數(shù)字化技術(shù)的加持，更有對(duì)質(zhì)量體系的深度普及，重新熔煉中國(guó)制造尚未成熟的質(zhì)量心智。


中國(guó)制造業(yè)有一個(gè)根深蒂固的誤區(qū)，總是把質(zhì)量歸結(jié)于工匠精神。這其實(shí)并不完整，甚至接近于一種道德綁架。

工匠精神，其實(shí)并不能確保質(zhì)量。勤奮的工作不能，熱情洋溢的狀態(tài)也不能確保質(zhì)量。當(dāng)質(zhì)量控制手段出現(xiàn)偏差的時(shí)候，過于努力反而會(huì)造成更多浪費(fèi)。質(zhì)量是由一個(gè)體系所生成的，它是一把連環(huán)鎖，每個(gè)參與者不過都只有其中的一把鑰匙。價(jià)值最高的是上游，設(shè)計(jì)決定了產(chǎn)品固有質(zhì)量及可靠性水平、決定了產(chǎn)品成本和生命力。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)基于對(duì)需求的理解和準(zhǔn)確詮釋，賦予產(chǎn)品高質(zhì)量、高可靠性（優(yōu)質(zhì)基因），同時(shí)最大限度降低成本。

圖   質(zhì)量杠桿圖

（Source：感謝桑蘭特提供）

制造過程，現(xiàn)場(chǎng)人員（工程師及操作工）圍繞即使嚴(yán)防死守、千辛萬苦，使出渾身解數(shù)，也不過是盡可能減少加工過程的質(zhì)量波動(dòng)。符合產(chǎn)品規(guī)格，并不能確保質(zhì)量；零缺陷也不是質(zhì)量，這些都是表象。有的時(shí)候它們會(huì)是質(zhì)量的反映，但絕大多數(shù)時(shí)候則不是。工匠精神，只能在車間做到有限的補(bǔ)救，但無法超過設(shè)計(jì)的質(zhì)量預(yù)期。一個(gè)工匠，再高超的技能，也是無法改變?cè)O(shè)計(jì)先天缺陷的。產(chǎn)品生得光彩，生而健壯，才是質(zhì)量可靠性是關(guān)鍵。

從另一個(gè)角度講，工匠精神往往都帶有強(qiáng)烈的匠師直覺，它是一種經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的集大成者。他們的工作習(xí)慣于按照自己的節(jié)奏，如果一項(xiàng)作業(yè)多花費(fèi)了時(shí)間，另外一道作業(yè)就會(huì)記得補(bǔ)回來，也就是自己調(diào)節(jié)作業(yè)時(shí)間。但這完全不符合工業(yè)化生產(chǎn)定性定量的確定性要求，會(huì)形成質(zhì)量參差不齊。當(dāng)年大野耐一在豐田推行“看板”管理方式的時(shí)候，工長(zhǎng)會(huì)拿著秒表在員工背后計(jì)算時(shí)間。這激怒了具有強(qiáng)烈匠師精神的員工。然而，質(zhì)量意識(shí)的提高，就是與人性的斗爭(zhēng)。這正是簡(jiǎn)單的質(zhì)量原則往往難以落地的原因。

工匠精神具有震撼心靈的感官?zèng)_擊，令觀者動(dòng)容，也是工業(yè)現(xiàn)場(chǎng)不會(huì)放棄的追求。但如果將質(zhì)量看成是工人敬業(yè)精神不足，看成是工匠精神的缺失，那就是一種過于落伍的世界觀。而且，它讓所有的管理者，都松了一口氣，算是直接推卸了責(zé)任。


在一個(gè)企業(yè)/工廠里，形色各樣的質(zhì)量標(biāo)語(yǔ)會(huì)貼滿墻上，然而這些標(biāo)語(yǔ)，真的會(huì)掛在管理者的心里嗎？

可以對(duì)比一下。IT作為信息化的一種工具手段，但卻容易向總經(jīng)理發(fā)出“ERP是一把手工程”的邀請(qǐng)。而質(zhì)量作為企業(yè)生存之道的三根支柱之一(QCD質(zhì)量、成本和交付），卻從來不曾喊出“質(zhì)量是一把手工程”。

原因很簡(jiǎn)單，IT系統(tǒng)是一種軟件程序，本身要求是邏輯自洽。如果它有一個(gè)點(diǎn)走不通，它是無法繞行的，所有部門會(huì)注意到這個(gè)梗阻的存在。當(dāng)信息流梗阻變大，每個(gè)部門都解決不了，就必須驚動(dòng)老大。

質(zhì)量流程天生不是閉環(huán)，它自有多條門路。如果某個(gè)點(diǎn)有堵塞，它就會(huì)繞過去，無人察覺。一個(gè)正在極力趕上生產(chǎn)進(jìn)度的主管，即使發(fā)現(xiàn)機(jī)器有點(diǎn)小故障，也不會(huì)貿(mào)然停下機(jī)器檢修。他需要在規(guī)定時(shí)間實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量達(dá)標(biāo)。而可能的結(jié)果就是本來這個(gè)月只是小病的機(jī)器，下個(gè)月就變成大病，嚴(yán)重影響產(chǎn)品質(zhì)量。主管在一個(gè)局部并無過錯(cuò)，只有在系統(tǒng)上去看，才會(huì)發(fā)現(xiàn)更大的浪費(fèi)。質(zhì)量缺陷背后的漏洞，沒有辦法顯性化，很難驚動(dòng)其他部門領(lǐng)導(dǎo)，更不會(huì)驚動(dòng)一把手。因此質(zhì)量部難有勇氣對(duì)著企業(yè)家說，質(zhì)量是一把手工程。從這個(gè)意義講，質(zhì)量是最容易被糊弄的。全員參與，搞砸質(zhì)量。或者說，質(zhì)量部，是中國(guó)工廠里面最大的黑鍋，研發(fā)設(shè)計(jì)的缺陷、供應(yīng)鏈采購(gòu)瑕疵、工藝指導(dǎo)書的失誤，都會(huì)由質(zhì)量部負(fù)責(zé)背鍋。質(zhì)量部長(zhǎng)，真是一個(gè)泰山挑擔(dān)夫。

戴明一向認(rèn)為，質(zhì)量是企業(yè)大領(lǐng)導(dǎo)的事情。在他看來，“質(zhì)量部”部門人微言輕，根本無法承擔(dān)一個(gè)企業(yè)的質(zhì)量重任?！百|(zhì)量是一把手工程”，甚至“董事會(huì)工程”，需要企業(yè)一把手的執(zhí)著，而質(zhì)量問題必須每年成為董事會(huì)議題。

在日本人看來，持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵成功因素，就是所謂的“現(xiàn)地現(xiàn)物”，去現(xiàn)場(chǎng)、用實(shí)物、查實(shí)情。這三樣構(gòu)成了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的技術(shù)，但是商學(xué)院的畢業(yè)生對(duì)這三樣沒有絲毫興趣。商學(xué)院培養(yǎng)的管理者，關(guān)注理財(cái)，使用量化方法從盈利角度看問題。這是一個(gè)視覺狹隘的缺陷，就跟一個(gè)錘子視萬物都是釘子一樣。從某種意義講，財(cái)務(wù)出身的總經(jīng)理，往往是質(zhì)量的最大阻礙。

中國(guó)制造，需要回歸“質(zhì)量是一把手工程”的質(zhì)量思維。雖然很傳統(tǒng)，但對(duì)于中國(guó)很多企業(yè)家，仍然很新奇。工業(yè)界，也需要刷新一下腦回路，就像瀏覽器要清除那些塞滿歷史記錄的Cookie一樣，更新一下質(zhì)量思維。


中國(guó)入世二十年，產(chǎn)品橫掃全球。如果質(zhì)量不過關(guān)，是不可能實(shí)現(xiàn)全球化的。價(jià)格低固然是一方面，但如果質(zhì)量穩(wěn)定性不達(dá)標(biāo)，再低的價(jià)格，也無法被國(guó)際市場(chǎng)認(rèn)可。這意味著，中國(guó)制造的質(zhì)量，一定是達(dá)到了相當(dāng)?shù)乃健?br />
在日本股市長(zhǎng)盛不衰的全球氣動(dòng)自動(dòng)化龍頭公司，企業(yè)制勝的質(zhì)量觀令人印象深刻：第一句話是，質(zhì)量至上；第二句話，低成本取勝。這家日本品牌全球供給的產(chǎn)品，有40%的產(chǎn)能來自中國(guó)。而有些閥門，則達(dá)到了90%。如果質(zhì)量不行，何以行天下？Made in China，不比 Made in Japan差。這家公司認(rèn)為，低成本就是一種競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)。而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)，甚至羞于說“成本低”。

戴明很早就預(yù)測(cè)過，質(zhì)量與成本可以兼得，既可以打造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，又可以降低成本。

它是如何完成的？質(zhì)量，貫穿于制造和設(shè)計(jì)過程，而設(shè)計(jì)質(zhì)量和制造質(zhì)量不同。設(shè)計(jì)質(zhì)量涉及性能、安全、可靠性和客戶體驗(yàn)等。而制造質(zhì)量，則是按設(shè)計(jì)質(zhì)量要求完成制造的過程控制，是現(xiàn)場(chǎng)工作者的重中之重。

高質(zhì)量首先要取決于企業(yè)質(zhì)量規(guī)劃，既有質(zhì)量保障QA體系，也有質(zhì)量控制QC體系，二者各有不同。QA質(zhì)量保障是規(guī)劃，打造一個(gè)兌現(xiàn)向客戶承諾的系統(tǒng)；而QC是以最小投入實(shí)現(xiàn)質(zhì)量保證，是控制成本的過程。QA越健全越好，但QC要有最佳路徑，要講究管控效率。簡(jiǎn)單說，QA是最大的系統(tǒng)設(shè)計(jì)質(zhì)量承諾；QC則是最小的成本投入，來保障制造質(zhì)量不會(huì)背離設(shè)計(jì)質(zhì)量。二者的剪刀差，落實(shí)了“低成本實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量”。

對(duì)設(shè)計(jì)師而言，掌握類似田口先生提出來的參數(shù)設(shè)計(jì)等優(yōu)化方法，非常重要。不同設(shè)計(jì)參數(shù)不同組合搭配下，一臺(tái)設(shè)備即使采用了三等品元器件，結(jié)果比一等品效果還要好。俄羅斯的軍工產(chǎn)品，在芯片、電控等方面都不夠精良，但它往往靠著系統(tǒng)級(jí)的優(yōu)化，取得了令人驚奇的效果。在軍用三代機(jī)的航空發(fā)動(dòng)機(jī)控制系統(tǒng)上，俄羅斯硬是用液壓機(jī)械式的控制，完成了英美采用的芯片電子控制器。田忌賽馬，雖然每個(gè)賽道都是次優(yōu)，但組合之后就可以形成系統(tǒng)性的勝利。這是優(yōu)化的真諦，也是低成本同樣可以有高質(zhì)量產(chǎn)品的明證。參數(shù)設(shè)計(jì)在在日本七十年代廣泛應(yīng)用，屬于設(shè)計(jì)師必須掌握的尖端方法，給國(guó)民經(jīng)濟(jì)GDP貢獻(xiàn)達(dá)5%，這才是真正的多快好省。


美國(guó)制造巔峰基本霸屏了整個(gè)二十世紀(jì)，總結(jié)了很多質(zhì)量理論，也輸出了很多質(zhì)量大師，最早可以追溯到質(zhì)量統(tǒng)計(jì)圖的貝爾實(shí)驗(yàn)室工程師休哈特，后面是質(zhì)量免費(fèi)的克勞士比的、全面質(zhì)量管理的菲根鮑姆，以及摩托羅拉工程師六西格瑪之父的史密斯等。

二戰(zhàn)后日本制造的崛起，伴隨著質(zhì)量英雄的登場(chǎng)。這期間，日本的質(zhì)量花冠被慷慨地送給了兩個(gè)美國(guó)人：戴明和朱蘭。盡管在《清教徒的禮物》中，犀利諷刺的作者搬出來另外三個(gè)海軍工程師，當(dāng)做日本質(zhì)量的啟蒙，并嘲諷了戴明的僵化。即使是美國(guó)從日本豐田生產(chǎn)方式受益良多，但美國(guó)學(xué)界依然習(xí)慣用自己的強(qiáng)勢(shì)文化，做些小動(dòng)作，暗喻日本質(zhì)量文化不過是從美國(guó)借來的法袍重新裁剪染色而成。

在日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟JUSE的引導(dǎo)下，戴明被邀請(qǐng)到日本來講解美國(guó)人如何利用統(tǒng)計(jì)質(zhì)量技術(shù)提高軍工品的生產(chǎn)效率。戴明博士從1950年到日本指導(dǎo)質(zhì)量管理后就一直繼續(xù)長(zhǎng)達(dá)近四十年，且前二三十年幾乎每年都去。日本早期的經(jīng)營(yíng)者幾乎都接觸過戴明博士，并一心實(shí)踐戴明博士的質(zhì)量經(jīng)營(yíng)理念。這種持續(xù)四十年的質(zhì)量崇拜，一舉奠定了日本制造的根基。

而另外一名大名鼎鼎的質(zhì)量大師，就是美國(guó)的朱蘭Juran。他在1954年到達(dá)日本，向戴明已經(jīng)炒熱的質(zhì)量大鍋再澆一瓢油，炸開了日本工業(yè)界的心結(jié)。朱蘭召開了各種中高級(jí)管理者專題研討會(huì)，成功地將日本的重心從管理層轉(zhuǎn)向工廠工人。通過和工人之間親密無間的對(duì)話，在工藝革新方面日本制造取得了重要的成就。

這些光彩照人的美國(guó)質(zhì)量大師，成功地啟蒙了日本制造界的質(zhì)量意識(shí)。但大人物的故事，往往也會(huì)掩蓋許多微小的努力。

在1950-1970年的二十年間，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟對(duì)超過14000名工程師提供了強(qiáng)化課程的培訓(xùn)，質(zhì)量統(tǒng)計(jì)方法被廣泛地滲透到這些工程師的腦髓里。令日本經(jīng)營(yíng)者出乎意料的是，這種收效幾乎是立竿見影的。

這個(gè)對(duì)于日本制造騰飛的關(guān)鍵年頭，日本發(fā)揮了其作為“全球最好的學(xué)生”的特質(zhì)。在1955到1965的十年中，日本生產(chǎn)力委員會(huì)向美國(guó)派遣了6600名研究生產(chǎn)力的業(yè)界代表。這些人回到日本后，將各種發(fā)現(xiàn)、感想以論文的形式進(jìn)行發(fā)布，這些記錄內(nèi)容，多達(dá)4萬頁(yè)。最為毒辣的眼神，當(dāng)屬于仔細(xì)觀察了美國(guó)福特汽車胭脂河工廠的大野耐一。在每天都有幾千人朝圣的汽車流水線邊，大野敏銳地辨識(shí)出了福特大規(guī)模生產(chǎn)的缺陷，將大規(guī)模生產(chǎn)從大批量生產(chǎn)，轉(zhuǎn)向了小批量生產(chǎn)，開啟了獨(dú)具一格的豐田生產(chǎn)方式。

但是，不能把日本質(zhì)量的崛起，都?xì)w結(jié)在美國(guó)人的啟蒙上。即使在日本封神后回到美國(guó)的戴明，在福特汽車的操刀實(shí)踐最后基本是失敗了。盡管福特汽車總裁愿意聽取代理人的意見，但是未能從根本上改變福特汽車的管理文化。美國(guó)質(zhì)量卻是因此而提高。美國(guó)汽車界隨后在底特律發(fā)起的旨在提高車身尺寸質(zhì)量的2毫米工程，還是大獲成功。戴明啟蒙有功，日本質(zhì)量崛起內(nèi)因起著更大的作用。質(zhì)量跟文化，有著非常緊密的聯(lián)系。把功績(jī)堆到一兩個(gè)人的頭上，并不符合事物邏輯。但是人類群體的認(rèn)知，向來需要一種粗淺的情緒來表達(dá)。已經(jīng)發(fā)生的事情，最好借助于一個(gè)戲劇性的事件，或者一個(gè)標(biāo)志性的人物來代表一切。這就是戴明在日本封神的原因吧。如果不是他，一定也會(huì)另有其人。

而日本質(zhì)量界也有劃時(shí)代的人物。大野耐一所系統(tǒng)化的豐田生產(chǎn)方式，無疑是工業(yè)歷史上向生產(chǎn)浪費(fèi)開出的最猛烈的炮彈，炮火之中最大限度地錘煉了日志制造的質(zhì)量意識(shí)。質(zhì)量缺陷所造成的浪費(fèi)，是大野所謂“七種無用功”之一。其實(shí)大野也不是孤身一人，脾氣暴躁的大野帶出一批同樣性格的徒弟，一輩一輩傳下去包括浩介（外號(hào)熱得快，一看見現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)就暴怒）、林南八（大魔鬼）、友山（小魔鬼）等。這些徒弟見了師傅，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地貼著墻邊走；他們自己的徒弟也是如此。日本豐田生產(chǎn)方式戰(zhàn)役曠日持久，而且從日本燒到美國(guó)到全球豐田52個(gè)工廠。這是“一個(gè)暴君帶著一批暴躁的信徒”而完成。暴躁背后是火一樣的熱情，沒有堅(jiān)定的信念，這場(chǎng)六十年以上的質(zhì)量戰(zhàn)役是無法完成的。

另外一個(gè)質(zhì)量工程的劃時(shí)代人物，就是日本的田口玄一。田口第一次將試驗(yàn)設(shè)計(jì)法用于制造業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，做到“不可控因素要做到不敏感，而可控因素則可以是敏感”。田口將大野耐一在工廠的質(zhì)量陣地，燃燒到更前端的環(huán)節(jié)。質(zhì)量關(guān)口已經(jīng)被前移到設(shè)計(jì)領(lǐng)域。田口玄一提出的三次設(shè)計(jì)：系統(tǒng)設(shè)計(jì)、參數(shù)設(shè)計(jì)、容差設(shè)計(jì)，被廣泛接受，其中參數(shù)設(shè)計(jì)成為日本企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本下的高質(zhì)量可靠性的法寶，日本產(chǎn)品也成為物美價(jià)廉的代名詞。之后田口方法漂洋過海，田口先生被美國(guó)三大汽車邀請(qǐng)到美國(guó)“傳經(jīng)送寶”，并在活著時(shí)雕像佇立于汽車殿堂（這是第一位健在時(shí)就入住的人物），并被美國(guó)學(xué)者改造成健壯性設(shè)計(jì)，至今仍然是質(zhì)量可靠性設(shè)計(jì)領(lǐng)域最重要的方法一。

而在中國(guó)，能夠以質(zhì)量理論而聞名的人物，少之又少。要吃質(zhì)量理論這碗飯，是一碗窮人的飯碗，沒有米粒的時(shí)候多，搞不好會(huì)餓死。這與全球最大的制造國(guó)，非常不相匹配。可以對(duì)比的是“企業(yè)家”群體形象。在最近三十年，“企業(yè)家”已經(jīng)完美地走到了前臺(tái)，成為一代人追捧的重要群體。像格力電器、福耀玻璃等，幾乎不用做廣告，當(dāng)家人的臉就是最大的流量灌溉機(jī)。中國(guó)企業(yè)家成為時(shí)代的偶像，這是制造大國(guó)的興事。然而“質(zhì)量家”“質(zhì)量大師”則沒有出現(xiàn)，則是一件令人驚訝的事情。

2001年入世以來，中國(guó)工業(yè)經(jīng)歷了二十年高速發(fā)展的長(zhǎng)牛市，而質(zhì)量界則清湯寡水地成為漫長(zhǎng)熊市。這種反常，背后就隱藏著中國(guó)制造向中高端價(jià)值鏈爬升的隱秘機(jī)關(guān)。不妨反推一下，在中國(guó)當(dāng)下，沒有出現(xiàn)質(zhì)量界的標(biāo)桿性人物，恰好說明了質(zhì)量文化在中國(guó)制造界完全沒有成熟。工業(yè)界還沒有意識(shí)到，他們需要這樣的質(zhì)量英雄，來彰顯質(zhì)量的宏大磁場(chǎng)。時(shí)代的指針，仍然像是年輕追星族一樣，劇烈地追逐智能制造、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、5G這些新派技術(shù)理念。


質(zhì)量從哪里開始？答案往往出乎意料，簡(jiǎn)單地說，質(zhì)量從設(shè)計(jì)師的創(chuàng)意開始，設(shè)計(jì)是質(zhì)量之母。

以機(jī)床為例，中國(guó)與德國(guó)機(jī)床差距巨大，自然不必說。然而令人難以置信的是，這個(gè)差距的距離，在以精度為王的機(jī)床產(chǎn)業(yè)界卻并不清楚。

中國(guó)機(jī)床的可靠性，一直被業(yè)界詬病，成為質(zhì)量最大的軟肋。機(jī)床的可靠性，主要就是三個(gè)特性（靜態(tài)特性、動(dòng)態(tài)特性和熱特性）在起作用，而機(jī)床的切削性能，則主要取決于動(dòng)態(tài)特性。正是這個(gè)動(dòng)態(tài)特性，幾乎被國(guó)內(nèi)機(jī)床界所忽略。這個(gè)看似“疏忽”的根本原因，其實(shí)是來自中國(guó)缺乏對(duì)于基礎(chǔ)機(jī)理的研究，對(duì)機(jī)床特性的工程數(shù)據(jù)庫(kù)積累不足，從而無法對(duì)這些尺寸機(jī)型正確標(biāo)定。工程化經(jīng)驗(yàn)不足，也沒有行業(yè)共性技術(shù)的支撐，這是中國(guó)機(jī)床界的一個(gè)重大缺陷。

在德國(guó)，動(dòng)態(tài)特性是機(jī)床設(shè)計(jì)的重點(diǎn)考慮議速。在有著豐富設(shè)計(jì)與制造經(jīng)驗(yàn)的德國(guó)機(jī)床界，一直有來自大學(xué)院所各種實(shí)驗(yàn)的大力支撐。德國(guó)斯圖加特大學(xué)的機(jī)床所，曾經(jīng)對(duì)幾十臺(tái)機(jī)床進(jìn)行一一測(cè)試，每臺(tái)機(jī)床測(cè)點(diǎn)兩百多個(gè)，形成德國(guó)機(jī)床設(shè)計(jì)的內(nèi)部指南。而國(guó)內(nèi)機(jī)床企業(yè)的技術(shù)人員對(duì)機(jī)床動(dòng)態(tài)特性基本沒有概念，設(shè)計(jì)機(jī)床的時(shí)候往往更注重定位精度等靜態(tài)特性指標(biāo)。這種觀念下的中高端機(jī)床，質(zhì)量自然不容易靠譜。

然而令人驚訝的是，中國(guó)機(jī)床產(chǎn)業(yè)居然從來沒有國(guó)外機(jī)床的工程參數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)剛性、頻率等事關(guān)質(zhì)量要害的關(guān)鍵參數(shù)，基本都是憑著經(jīng)驗(yàn)辦事。設(shè)計(jì)理念，基本停留在三四十年前的水平。而且，即使知道哪些參數(shù)重要，也缺乏計(jì)量檢測(cè)的方法。這讓近十年多蹣跚不前的機(jī)床界，出現(xiàn)了自我收縮的內(nèi)卷趨勢(shì)。當(dāng)然，也有默默的突破。上海理工大學(xué)的一位教授，跟德國(guó)機(jī)床界合作二十多年，已經(jīng)建立了可量可測(cè)的設(shè)計(jì)理念和計(jì)量方式，對(duì)機(jī)床的動(dòng)態(tài)性能將是一個(gè)巨大的促進(jìn)。

中國(guó)機(jī)床要改變落后的局面，第一要?jiǎng)?wù)就是設(shè)計(jì)理念翻身。沒有設(shè)計(jì)思維引領(lǐng)，即使零部件的短板補(bǔ)齊，工業(yè)強(qiáng)基任務(wù)完成了，整機(jī)依然造不好。

飛機(jī)設(shè)計(jì)，也是如此。空客在2019年接手龐巴迪飛機(jī)后，將原有的C系列改造成A220，但這款130座的飛機(jī)，其實(shí)跟空客A139的座位數(shù)量基本相當(dāng)。為什么仍然要上馬呢？因?yàn)锳319（130座）是A320（150座）基本型的縮短版。它的優(yōu)點(diǎn)是研制成本低，但缺點(diǎn)是每一個(gè)客座的基本結(jié)構(gòu)重量不如基本型的低。正如GL8商務(wù)艙7座，考斯特的10座基本型號(hào)也可以改成7座，但運(yùn)營(yíng)成本卻完全不同?？s短型飛機(jī)都是背著一些死重量在飛行，大馬拉小車，費(fèi)用很高。既然A220的設(shè)計(jì)，是直接專攻細(xì)分市場(chǎng)，會(huì)使得A318／A319等機(jī)型都無法競(jìng)爭(zhēng)。

這些細(xì)節(jié)，讓人對(duì)設(shè)計(jì)差異帶來的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力大開眼界。一架A319飛機(jī)重量近60噸，卻會(huì)因?yàn)?0個(gè)座位而精打細(xì)算，反推設(shè)計(jì)源頭，甚至重新引進(jìn)機(jī)型。

蘋果的產(chǎn)品令人驚艷，它的質(zhì)量感受，總是讓用戶帶著一種陌生感。這背后就是設(shè)計(jì)師的極限思維。蘋果設(shè)計(jì)師每一次設(shè)計(jì)，可以說都是對(duì)全球制造界出了一道難題。當(dāng)蘋果手機(jī)采用鋁合金外殼而需要鏡面加工的時(shí)候，全世界的機(jī)床產(chǎn)業(yè)幾乎沒有一家準(zhǔn)備好。這種設(shè)計(jì)理念，將制造推向極限，卻讓用戶意外地驚喜。上通五菱的宏光Mini電動(dòng)車，作為國(guó)內(nèi)新能源銷量第一的車型，到今年五月份，宏光MINIEV上市270天就累計(jì)銷量破27萬臺(tái)。這背后的設(shè)計(jì)理念，才是真正的王道。首先它提前預(yù)設(shè)了“沒有補(bǔ)貼也能賺錢”的目標(biāo)，其次它在試車過程中果斷地將定位從老頭樂切換成青春迷。銷量來源于對(duì)用戶的深度傾聽，設(shè)計(jì)師的神筆，這才是質(zhì)量的最高境界。

設(shè)計(jì)思維，決定了產(chǎn)品的高度。


去日本工廠參觀，最大感觸是工廠的陳舊。無論是三菱電機(jī)的PLC生產(chǎn)線，還是岡本平面磨的機(jī)床廠，滿眼的設(shè)備，往往并不先進(jìn)。現(xiàn)場(chǎng)只是整潔，人員很專注。要看現(xiàn)代化嶄新的機(jī)器，在中國(guó)車間比比皆是。

這個(gè)問題，并不是今天的新現(xiàn)象。早年戴明就指出，許多自動(dòng)化與新機(jī)器，反而是低質(zhì)量與高成本的源頭。而在豐田生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，很少依賴最先進(jìn)設(shè)備，而是充分發(fā)揮現(xiàn)場(chǎng)員工，以團(tuán)隊(duì)形式的“集中生智”來消除無用功，消除浪費(fèi)。

這意味著，全新的設(shè)備投入，往往是最笨拙的方式。很多工廠迷信自動(dòng)化設(shè)備，認(rèn)為技術(shù)升級(jí)能夠顯著改變質(zhì)量。大野耐一最討厭的想法就是“只要導(dǎo)入新設(shè)備就能提高效率 ”。不花錢，是大野的宗旨。美國(guó)質(zhì)量大師克勞士比則干脆地說，“質(zhì)量免費(fèi)”，這甚至寫成了一本書。工廠現(xiàn)場(chǎng)，動(dòng)動(dòng)腦子就可以大幅度提高質(zhì)量，降低成本。

如何以最低投入來實(shí)現(xiàn)，做到極致，就可以做到利潤(rùn)最高。這正是豐田生產(chǎn)TPS思想的基本機(jī)理，將制造能力放到手心上呵護(hù)。制造永遠(yuǎn)會(huì)存在浪費(fèi)，因此制造只有更好，沒有最好，讓投入極小化，就能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

依賴設(shè)備，往往是一種懶政思維。質(zhì)量首先是思維，其次是組織，第三才是技術(shù)。以新技術(shù)突破質(zhì)量陷阱，不過是管理者質(zhì)量懶政的一塊遮羞布。


任何一個(gè)國(guó)家的制造，在落后的狀態(tài)中，都需要對(duì)質(zhì)量進(jìn)行厚重的反思，才能大踏步趕上去。

美國(guó)在上個(gè)世紀(jì)八十年代，對(duì)日本質(zhì)量進(jìn)行了深刻的對(duì)比。當(dāng)時(shí)美國(guó)的汽車、電子等許多制造業(yè)的市場(chǎng)，都在被日本侵蝕。尤其是美國(guó)最引以為豪的汽車工業(yè)，也被日本豐田、本田汽車等橫沖直撞。1970年美國(guó)人幾乎買光了底特律生產(chǎn)的大部分汽車；而在1990年日本汽車已經(jīng)在美國(guó)市場(chǎng)銷售幾百萬輛。本田、豐田、日產(chǎn)、馬自達(dá)的汽車，已經(jīng)在美國(guó)市場(chǎng)牢牢站穩(wěn)腳跟。

這對(duì)于美國(guó)人二戰(zhàn)以后確立的自尊心是一個(gè)極大的傷害。

如果日本能，為什么我們不能？美國(guó)NBC電視臺(tái)在1980年發(fā)出靈魂拷打般的“質(zhì)量之問”。

為了扭轉(zhuǎn)這種偏見，當(dāng)時(shí)美國(guó)工業(yè)界、學(xué)者認(rèn)為必須證實(shí)日本制造的崛起，向日本致以師傅的敬禮，才能真正提高美國(guó)制造的能力。NBC電視臺(tái)的這個(gè)報(bào)告，正是在這個(gè)大背景下而產(chǎn)生：它致力于把質(zhì)量大師介紹給美國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人們。

NBC這篇關(guān)于“質(zhì)量革命”的大報(bào)告，詳細(xì)地描述了日本如何跟隨戴明的“持續(xù)改善”的建議，“將制造當(dāng)做一個(gè)系統(tǒng) ”而不是局部的零碎改進(jìn)。這個(gè)長(zhǎng)達(dá)14小時(shí)的紀(jì)錄片通過文稿、采訪、案例研究和應(yīng)用演示，非常詳細(xì)地描述了戴明的質(zhì)量方法和質(zhì)量觀。

本來也是價(jià)低質(zhì)次的代表，日本貨如何在美國(guó)市場(chǎng)日如中天、長(zhǎng)驅(qū)直入？美國(guó)進(jìn)行了深層次的追問，這才驚奇地發(fā)現(xiàn)：原來日本質(zhì)量的背后，也有不少美國(guó)人。這個(gè)發(fā)現(xiàn)，使得質(zhì)量大師戴明一鳴驚人，不再是墻內(nèi)開花墻外香，美國(guó)制造從追隨戴明理念開始。

通用汽車走上與豐田汽車合作的道路。豐田似乎不太喜歡過度的自動(dòng)化，而是一直把人的價(jià)值最大發(fā)揮，放到第一位上。這深深地影響了通用的總裁Roger Smith，他幾乎是立刻迷戀上日本的豐田體系。通用汽車放棄了很多自動(dòng)化項(xiàng)目，轉(zhuǎn)而將精力集中在精益管理上。在新建的“土星”汽車工廠，只設(shè)置幾道有限的生產(chǎn)工序，工人都是多面手，而不是福特主義的精細(xì)化分工下，一人往往只做非常有限的工序。而工人待遇，也徹底打破了時(shí)薪制，采用了與產(chǎn)量和銷量掛鉤?？傊ㄓ闷囋噲D通過建立單一的日本風(fēng)格的工廠，來學(xué)習(xí)全新的生產(chǎn)體系。

福特在這方面表現(xiàn)的更加出色，為了學(xué)習(xí)日本馬自達(dá)的生產(chǎn)體系。福特不僅購(gòu)買了對(duì)方一定比例的股份，還聘請(qǐng)來戴明作為公司的顧問。與通用汽車不同，福特并不要求單獨(dú)部門發(fā)生變化，而是采取了戴明的“制造就是一個(gè)系統(tǒng)”的視角，推動(dòng)整個(gè)企業(yè)向精益生產(chǎn)的目標(biāo)邁進(jìn)。

底特律的汽車制造商們，用了一代人的時(shí)間，才真正理解日本人所崇拜的精益生產(chǎn)。而隨后采用這種生產(chǎn)體系的戴爾電腦的崛起，向日本學(xué)習(xí)掌握生產(chǎn)的精髓，已經(jīng)蔚然成風(fēng)，儼然成為美國(guó)所有制造業(yè)的標(biāo)配。

從“質(zhì)量之問”開始，美國(guó)整個(gè)制造業(yè)的活力，都被激發(fā)了。中國(guó)制造也必須要建立對(duì)自己質(zhì)量體系的叩問。只有經(jīng)歷了全方面的審視，我們才能更清楚中國(guó)質(zhì)量的困境、缺陷和重生之地。中國(guó)制造，質(zhì)量問題可以說是堆積如山，但解決思路則基本是愚公移山，任之由之。無論是精益系統(tǒng)，還是質(zhì)量體系，都是零零散散地由一些微小型的咨詢公司，在收拾河山。他們站在一個(gè)大糧倉(cāng)前，像小雞啄米一樣地收拾一點(diǎn)點(diǎn)質(zhì)量的殘?jiān)?。沒有全民質(zhì)量意識(shí)的蘇醒，質(zhì)量不過就是一道愛解不解的謎面游戲。

中國(guó)制造需要一個(gè)系統(tǒng)，這要等待一場(chǎng)宏大的質(zhì)量革命，而在此之前也需要一場(chǎng)宏大的全民質(zhì)量反思。質(zhì)量定定神，中國(guó)制造才能更有把握，攀登高坡。

戴明在《新經(jīng)濟(jì)觀》一書中，強(qiáng)化了“質(zhì)量是新經(jīng)濟(jì)紀(jì)元的基礎(chǔ)”這一關(guān)鍵性命題。而在當(dāng)下，中國(guó)制造，正在迎來一個(gè)全新的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)時(shí)刻，何時(shí)我們能夠進(jìn)行一次深刻的“質(zhì)量拷問”？這樣的問題，中國(guó)制造界需要決心用未來的二十年、三十年來實(shí)踐來作答。


在中國(guó)，質(zhì)量問題最為老套。這幾乎是一道被作死了的作文題。沒有新意，沒有驚奇。談質(zhì)量思維，像是一件奇怪的事情。

然而，即使是在豐田這樣七十多年前就開始考慮質(zhì)量的公司，漫長(zhǎng)的戰(zhàn)役，至今還在繼續(xù)。大野耐一的徒子徒孫們，依然精神抖擻地奮斗在現(xiàn)場(chǎng)。這意味著，質(zhì)量像是一尊誰都請(qǐng)不走、日日要上貢的現(xiàn)場(chǎng)之神。

中國(guó)的情況，則讓新質(zhì)量思維，更加迫切。

中國(guó)近幾十年的快速崛起，讓人見識(shí)了一個(gè)快速演進(jìn)的消費(fèi)者市場(chǎng)。而這背后，則是制造供應(yīng)鏈的進(jìn)步。中國(guó)工廠，同樣在劇烈變化，釋放出完全不一樣的工廠現(xiàn)場(chǎng)的需求。

歐洲新市場(chǎng)少，工業(yè)品比較穩(wěn)定，工廠現(xiàn)場(chǎng)變化速度比較慢。但中國(guó)市場(chǎng)演變太快，對(duì)新產(chǎn)品要求特別旺盛。

如智能手機(jī)的崛起，在諾基亞時(shí)代，手機(jī)只有通訊功能。而智能手機(jī)，功能大幅增加，倒逼工藝創(chuàng)新，徹底地改變了工廠的供應(yīng)鏈需求。全球90%手機(jī)制造在中國(guó)，這就產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈大躍進(jìn)的機(jī)會(huì)。最初的蘋果手機(jī)給機(jī)床行業(yè)出了一道從未有過難題：跟航空飛機(jī)翅膀的精度要求相仿，但產(chǎn)能比汽車的批量還要大。這是一個(gè)什么樣的加工機(jī)床呀？并不起眼的北京精雕抓住這次機(jī)會(huì)，快速在3C電子發(fā)展起來。而此前，精雕作為一個(gè)廣告雕刻機(jī)，根本沒有被機(jī)床界放在眼里。同樣3C電子的升級(jí)速度很快，要求產(chǎn)線也要快速換代。作為自動(dòng)化氣動(dòng)元器件，以前兩個(gè)月供貨周期就足夠，而現(xiàn)在需要2周就交貨。這些都給工業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，留下了波瀾壯闊的機(jī)器升級(jí)的機(jī)會(huì)。全新商業(yè)形式的運(yùn)轉(zhuǎn)，工廠需要跟得上激烈的變化。中國(guó)制造，正是面臨著這樣的動(dòng)態(tài)需求。

可以說，這幾年新國(guó)貨的崛起，無論是小米生態(tài)，泡泡瑪特盲盒，還是貝醫(yī)生牙刷，蔚來電動(dòng)車，還是僅次于亞馬遜排名第二的女裝電商希音，背后都是強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，所擰成的質(zhì)量保障。每一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品，背后都是一條強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，和一套質(zhì)量保障體系。這是在中國(guó)制造獨(dú)一無二的土壤，所綻放的質(zhì)量之花。

同樣，對(duì)于其他漫長(zhǎng)的制造門類的演化，新能源產(chǎn)業(yè)簡(jiǎn)直就是從天而降。光伏產(chǎn)業(yè)用了十年，就完成了全球性的產(chǎn)業(yè)淘汰，確立了中國(guó)制造的霸主地位。動(dòng)力電池，同樣用了十年時(shí)間，也擠進(jìn)全球產(chǎn)業(yè)前列。盡管昔日的尚德、英利等已經(jīng)成為先烈，但隆基光伏、寧德時(shí)代都已經(jīng)成為超級(jí)企業(yè)。而造車新勢(shì)力，也甩掉包袱，全力奔襲以前只有百年資格的老牌企業(yè)的賽道。大象群里，迎來了小恐龍般的獵食者。

與此同時(shí)，工廠的數(shù)字化技術(shù)，也使得數(shù)字化質(zhì)量，迎來了全新的實(shí)踐。數(shù)字化技術(shù)帶來了質(zhì)量數(shù)據(jù)形態(tài)的變化。以前用螺旋千分尺、卡尺等測(cè)量，測(cè)完需要手工記錄。而現(xiàn)在都是電子化，很多卡尺都是自動(dòng)記錄，無線傳輸?shù)诫娔X，實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)保存、異常判斷和匯總，直接進(jìn)入測(cè)量數(shù)據(jù)庫(kù)。

形式也在變化。例如照相機(jī)的質(zhì)量識(shí)別技術(shù)，可以取代卡尺，進(jìn)行自動(dòng)獲取和形狀識(shí)別。更重要的是對(duì)于一些高強(qiáng)度工種的替代。中國(guó)作為全球最大的PCB板生產(chǎn)商，大約占據(jù)全球90%。PCB板一般都采用自動(dòng)的光學(xué)檢測(cè)設(shè)備（AOI）機(jī)器，這些機(jī)器后面，往往跟著3-5人進(jìn)行復(fù)判。一個(gè)產(chǎn)線有6-8臺(tái)AOI機(jī)器，就意味著質(zhì)量復(fù)判的人數(shù)，高達(dá)30人左右。這種枯燥乏味的崗位，使得工廠面臨著嚴(yán)重缺人的現(xiàn)象。然而PCB板的缺陷，有著獨(dú)特的行業(yè)特性。它往往跟工藝、制程，有著明顯的樹因關(guān)系。因此，一家來自北京人工智能算法進(jìn)行檢測(cè)公司，就可以借助機(jī)器視覺的圖片，通過AI的算法，更好地完成PCB板良率的確定性，減少30%以上的人員。另外，一家造船廠，則通過對(duì)焊材材料的流動(dòng)特性，建立材料受熱模型，從而焊縫質(zhì)量檢測(cè)實(shí)現(xiàn)了工藝智能化，更好地提高焊縫質(zhì)量。同樣，在機(jī)加工現(xiàn)場(chǎng)，如果配備軟件，在現(xiàn)場(chǎng)通過尺寸檢測(cè)刀具和設(shè)備的穩(wěn)定性，就會(huì)大大提高工件質(zhì)量。既能節(jié)約工時(shí)，防止失誤，又能提升效率。

這些現(xiàn)象，都不曾是以前質(zhì)量大師，所遇見過的。戴明最擔(dān)心的“由于恐懼而形成人為數(shù)據(jù)造假”“有恐懼就有假數(shù)字 ”會(huì)掩蓋質(zhì)量惡化的苗頭，已經(jīng)完全不復(fù)存在。實(shí)際上，在2000年前后面向設(shè)計(jì)的六西格瑪DFSS提出來之后，二十年質(zhì)量理論并無太大的突破，而這二十年，正是物聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化技術(shù)快速拉升的時(shí)候。

更大的質(zhì)量挑戰(zhàn)在于，質(zhì)量進(jìn)入了一種體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。由于體驗(yàn)而形成的用戶滿意度，成為質(zhì)量最有力的基石。特斯拉電動(dòng)車在知名汽車咨詢機(jī)構(gòu)J.D。Power的全球質(zhì)量排名中名次墊底，剎車不靈等極端事件也屢屢困擾著特斯拉，但這些依然不影響它成為全球電動(dòng)車的霸主。這意味著，用戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量意識(shí)，正在增加全新的維度。開闊的中央大屏、討巧的自伸縮把手、自動(dòng)掀背式車門這些以前只有豪華車才有的體驗(yàn)，讓用戶對(duì)質(zhì)量的關(guān)注度發(fā)生了變化。作為制造商，必須讀懂這一全新的“體驗(yàn)質(zhì)量”。傳統(tǒng)的一致性、可靠性等質(zhì)量概念，依然很重要，但新的變量也在形成挑戰(zhàn)。

數(shù)字化正在讓質(zhì)量管理的理念，變得生動(dòng)和豐富起來。在工廠，它能讓只狼異常最大限度地顯性化，而且可以快速處理，甚至自動(dòng)啟動(dòng)預(yù)案。越早越快發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量損失越小。數(shù)字化做到了這一點(diǎn)，但質(zhì)量理論暫時(shí)還沒有跟上。中國(guó)作為數(shù)字經(jīng)濟(jì)的大國(guó)，萬國(guó)裝備的現(xiàn)場(chǎng)，迎來了質(zhì)量創(chuàng)新的最佳時(shí)刻。新質(zhì)量思維，已經(jīng)是時(shí)代的呼喚。中國(guó)消費(fèi)者的基數(shù)、中國(guó)作為世界工廠，天然具備了“新一代質(zhì)量”誕生的沃土，但是否在這里誕生，還需要更多的努力。


先說日本制造，為什么日本質(zhì)量文化可以橫行天下？

很多詞，例如持續(xù)改善Kaizen、防呆Pokayoka這種古怪的日語(yǔ)發(fā)音，都直接被吸收成為英語(yǔ)單詞。

這一方面，固然是日本制造的質(zhì)量過關(guān)，另一方面也是過去幾十年日本在汽車、家電、相機(jī)等大規(guī)模產(chǎn)品，也的確給全球留下了深刻的印象。反過來問一句，為什么中國(guó)制造，經(jīng)常會(huì)跟低質(zhì)量連接在一起？

事實(shí)上，一個(gè)國(guó)家制造的名聲，除了產(chǎn)品質(zhì)量本身，還是跟其他很多因素有關(guān)。質(zhì)量文化，就至關(guān)重要。在日本，非常流行一類管理咨詢公司。他們的工作，就是“講好日本制造的故事”。例如日本中部產(chǎn)業(yè)連盟，它最早以豐田系出發(fā)，很多豐田的供應(yīng)商如電裝、愛信精機(jī)等退休的中高層管理者，和質(zhì)量治理專家，會(huì)形成一個(gè)顧問班子，一方面幫助中小企業(yè)落實(shí)質(zhì)量行動(dòng)，另一方面大力傳播日本質(zhì)量。

而日本能效協(xié)會(huì)的人員，則經(jīng)常泡在企業(yè)，做現(xiàn)場(chǎng)跟蹤訪談，吸取企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，聽日本質(zhì)量故事，然后對(duì)外傳播。

而類似《工商管理雜志》，則總結(jié)出很多企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，四處傳播。這意味著，日本有一個(gè)“質(zhì)量講唱團(tuán)”，唱好日本制造之歌。這些質(zhì)量顧問，就像戰(zhàn)地記者一樣，當(dāng)一線戰(zhàn)士在打仗的時(shí)候，他們觀察、記錄并傳播著奮斗者的故事。

這意味著，日本制造，包圍在一種質(zhì)量向上沖的氛圍。工業(yè)文化，與制造業(yè)伴行。許多學(xué)者有了理論如不良率為零，異常管理，然后就會(huì)選擇4-5家，觀察企業(yè)家，如何貫徹到生產(chǎn)活動(dòng)中。

日本質(zhì)量文化如果是一部007之類的系列電影，經(jīng)久不衰，那么美國(guó)人作為質(zhì)量編劇，前赴后繼的講故事，功不可沒。戴明、朱蘭在二戰(zhàn)后為日本制造傳播了質(zhì)量理念的種子并長(zhǎng)成果樹繁盛，而上個(gè)世紀(jì)九十年代美國(guó)人Womack、Jeff Liker等人，則將這些果子采摘下來，以“精益”理念橫掃全球。1989年麻省理工學(xué)院MIT發(fā)起的國(guó)際汽車研究計(jì)劃，研究者們?cè)俅螌?duì)日本汽車工廠的高效率，引起了巨大的興趣。最為深刻的是，日本每家工廠可以收到123條工人建議，而美國(guó)和歐洲只能夠獲得一條建議。所有的改變力量，似乎都來自現(xiàn)場(chǎng)。1990年，以這次調(diào)研為基礎(chǔ)、以豐田生產(chǎn)方式為主要藍(lán)本的驚世天作《精益：改變世界的機(jī)器》，橫天出世——精益生產(chǎn)，從此橫掃天下。美國(guó)徹底地進(jìn)入趕追日本、學(xué)習(xí)日本的時(shí)代。

這些都是日本質(zhì)量的標(biāo)志性大樹，風(fēng)光在外。其實(shí)，日本產(chǎn)業(yè)的地表上，也已經(jīng)形成了無數(shù)精神抖擻的滿地野草，質(zhì)量文化已經(jīng)徹底被激活。

中國(guó)制造，在全球化的時(shí)候，其實(shí)是吃了沒有工業(yè)文化支撐的大虧。外國(guó)人接觸的只是中國(guó)的產(chǎn)品，而很少有成型的質(zhì)量理念、印象深刻的故事、發(fā)人深思的理念。低成本低質(zhì)量、勞動(dòng)者紅利，是他們最容易扣上的帽子。因?yàn)闆]有產(chǎn)品之上的故事、理念，能夠擊中他們的心窩。

以福耀玻璃在美國(guó)的工廠為原型所拍攝的《美國(guó)工廠》，為什么引起眾多關(guān)注，是因?yàn)橹袊?guó)制造的管理理念，很少以如此觸目驚心的方式，展現(xiàn)在美國(guó)人面前。價(jià)值觀沖突先放在一邊，能引起對(duì)中國(guó)制造的深刻反思，就是一次巨大的勝利。

中國(guó)制造正在面臨一次全新的升級(jí)，正是需要大量質(zhì)量文化的土壤。中國(guó)制造的現(xiàn)場(chǎng)，呼喚更好的工廠編劇。我們的學(xué)者、企業(yè)家，對(duì)于身邊優(yōu)秀的制造故事，熟視無睹。

談到全球的精益生產(chǎn)系統(tǒng)的四大天王，豐田的TPS當(dāng)然要排到第一把交椅。能源與自動(dòng)化的法國(guó)施耐德電氣的SPD，以矩陣品牌的丹納赫的DBS生產(chǎn)系統(tǒng)，以及產(chǎn)品多元化博世BPS生產(chǎn)系統(tǒng)，都是深諳制造之道的老手。他們?cè)谏a(chǎn)線上的成就，也大大提供了品牌的美譽(yù)度，無形之中給了產(chǎn)品諸多的質(zhì)量加分。中國(guó)制造業(yè)崛起也催生了很多生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的高手，如TCL、金風(fēng)等，他們都有自己的一套不錯(cuò)的生產(chǎn)系統(tǒng)?？上е圃旖?jīng)驗(yàn)的梳理得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒有形成制造的理念，對(duì)品牌還沒有形成助攻。

只有深入工廠抓理念，我們才能理解制造狂人比亞迪十年前奉行的半自動(dòng)化背后對(duì)于人機(jī)合一的深刻洞察，我們才能夠理解電池巨頭寧德時(shí)代提出來的“極限制造”背后對(duì)零缺陷的執(zhí)念，我們才能理解屢屢奉上神奇國(guó)民車的上通五菱最近宏光Mini電動(dòng)車量冠全球背后對(duì)傾聽用戶之聲的瞬間放大制造的沖擊力。

一個(gè)國(guó)家的產(chǎn)品要在全球化行走，需要過硬產(chǎn)品和文化理念兩條腿支撐。如果不能附加上這些好的故事，中國(guó)產(chǎn)品在全球市場(chǎng)就是跛行者。這是一個(gè)國(guó)家制造吃虧的總和，每一個(gè)企業(yè)都是受害者。

中國(guó)制造似乎陷入了“有技術(shù)、沒文化”的窘境。不會(huì)講故事，有米無湯。而日本制造的質(zhì)量神話，背后其實(shí)不僅僅有豐田的精益實(shí)踐，也有田口博士等研究者的實(shí)驗(yàn)性支撐，還有一大堆宣講唱詩(shī)團(tuán)。他們喋喋不休的聲音，成為日本質(zhì)量的和諧伴奏曲。這是一套宣傳機(jī)器在起作用，也是工業(yè)體系的一環(huán)。從工廠案例到故事，從故事到傳說，從傳說到文化，從工業(yè)文化又變成工業(yè)傳奇。這是一個(gè)工業(yè)強(qiáng)國(guó)的心智旅程。


中國(guó)制造，正處在中低價(jià)值鏈向中高價(jià)值鏈的拐角區(qū)，也是艱巨的爬坡區(qū)。而質(zhì)量突破，則是至關(guān)重要的引擎。中國(guó)制造此前的崛起，并沒有經(jīng)歷過系統(tǒng)的質(zhì)量思維啟蒙，也沒有實(shí)現(xiàn)轟轟烈烈的質(zhì)量改造，因此更加需要正視質(zhì)量信念而前行。中國(guó)制造，與質(zhì)量文化，一直是脫節(jié)的，或者中國(guó)制造一直都沒有質(zhì)量文化的外衣裹體。身體在靈魂追趕不到的地方狂奔，造物精神則氣喘吁吁落在物品制造的后面。現(xiàn)在，終于是到了二者合體的時(shí)候了。以設(shè)計(jì)思維為先鋒，傳統(tǒng)質(zhì)量精髓為底盤，數(shù)字化技術(shù)為車輪的新質(zhì)量思維，到了登臺(tái)的時(shí)候了。

恰此時(shí)，中國(guó)制造挺近高原。

此一刻，呼喚質(zhì)量大師，呼喚新質(zhì)量思維。